在過去多年參加國內(nèi)的印刷廠及協(xié)會舉辦的如培訓班、研討會、座談會及講座,與大中小型的國營廠、港資來料加工廠、中外合資廠及個體廠家有著坦率的交流,發(fā)覺他們都有相近的變化,這個變化是積極的,在可見的將來會是越變越好的。隨著中國跟美國簽署了WTO后,加速了國企改革的步伐,國企面臨重組,自負盈虧,人事改革及變動也是我意料之內(nèi),這個快打慢的改革,令我對國內(nèi)的印刷業(yè)更具信心。
大部份印刷廠在21世紀里,再不能不增加營運、制作及財政上的透明度,再不能不借著IT的媒體達成透明度的進程。而中國及香港的印刷業(yè)在新的紀元,將掀起的印刷業(yè)大戰(zhàn),以下是一些個案及感想的交流,看官請隨時指正。
個案一:國營印刷集團——有IT意識,有希望有規(guī)模的國營印刷集團
集團的總經(jīng)理告訴我說,他們約有6億元的資產(chǎn),但盈利只有100多萬,并訴說現(xiàn)在正急切需要IT協(xié)助企業(yè)重整。一些朋友聽了晴天霹靂,說若把6億元的資產(chǎn)賣掉后收息,一年的利息也有3000萬,為何還要搞生產(chǎn)?一些朋友卻覺得是意料中事;而我對此也比較樂觀,這是“置諸死地而后生”的道理,我對國營印刷集團是有希望的。還記得少年時每逢春節(jié)過后,總把吉樹剪至體無完膚,目的是希望明年的春天得到更好的收成。坦率面對自己,再重定集團在市場的位置,修剪一些乾枯的浪費資源的肢體及部門,重申整頓,凝聚資源,再度出戰(zhàn)。有人問我為何對國企有這么積極的感覺?我的分析有下列幾點:
A.我們雖是萍水相逢,他們能坦誠去說出問題的癥結(jié),面對自己,就是踏向改革成功的一大步;
B.他們有斗志依IT管理為藍本,增加營銷能力,提高生產(chǎn)效率,提高監(jiān)管,提升行政及財務的透明度,從以減少物料及資源的浪費,實行員工獎懲,士氣一心;有決心,有策略;
C.他們雖已擁有ISO認證的標準,但仍認真落實把行政、生產(chǎn)及監(jiān)管轉(zhuǎn)變成電子數(shù)據(jù)化管理,顯示出管理層的信心。
個案二:國營印刷廠——10年IT,仍未成功
頗具規(guī)模的國營廠。10年前已意識到IT的重要性,屬廠內(nèi)開發(fā)IT的者,已獲ISO及TQM認證,唯覺得IT化仍未令人滿意,而且IT化的進程比實際生產(chǎn)的程序慢了幾年。
一組6人,平均工資連福利每人約4000元,一年約28000元花了大概10年的時間,約300萬元;現(xiàn)結(jié)果是不能串連各部門正所謂頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳;也曾覓品牌的“名醫(yī)”,當然也不能滿足其專業(yè)的要求,經(jīng)研究,他們花費龐大卻換來“IT化未能成功”的原因可歸納為:
A.各生產(chǎn)部門及管理部門與IT人員的溝通不足,就算他們肯用心交流和認真地收集資料,有時卻是有心無力,因為印刷實在是一門太專業(yè)的行業(yè);
B.印刷的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變很快,而自行開發(fā)系統(tǒng)的成果太慢,系統(tǒng)沒有全盤的規(guī)劃,只能見步行步,管理人永遠要等IT系統(tǒng)成功,IT人永遠要追趕新的產(chǎn)品、新的生產(chǎn)流程,兩者很難協(xié)調(diào)。
大部份印刷廠在21世紀里,再不能不增加營運、制作及財政上的透明度,再不能不借著IT的媒體達成透明度的進程。而中國及香港的印刷業(yè)在新的紀元,將掀起的印刷業(yè)大戰(zhàn),以下是一些個案及感想的交流,看官請隨時指正。
個案一:國營印刷集團——有IT意識,有希望有規(guī)模的國營印刷集團
集團的總經(jīng)理告訴我說,他們約有6億元的資產(chǎn),但盈利只有100多萬,并訴說現(xiàn)在正急切需要IT協(xié)助企業(yè)重整。一些朋友聽了晴天霹靂,說若把6億元的資產(chǎn)賣掉后收息,一年的利息也有3000萬,為何還要搞生產(chǎn)?一些朋友卻覺得是意料中事;而我對此也比較樂觀,這是“置諸死地而后生”的道理,我對國營印刷集團是有希望的。還記得少年時每逢春節(jié)過后,總把吉樹剪至體無完膚,目的是希望明年的春天得到更好的收成。坦率面對自己,再重定集團在市場的位置,修剪一些乾枯的浪費資源的肢體及部門,重申整頓,凝聚資源,再度出戰(zhàn)。有人問我為何對國企有這么積極的感覺?我的分析有下列幾點:
A.我們雖是萍水相逢,他們能坦誠去說出問題的癥結(jié),面對自己,就是踏向改革成功的一大步;
B.他們有斗志依IT管理為藍本,增加營銷能力,提高生產(chǎn)效率,提高監(jiān)管,提升行政及財務的透明度,從以減少物料及資源的浪費,實行員工獎懲,士氣一心;有決心,有策略;
C.他們雖已擁有ISO認證的標準,但仍認真落實把行政、生產(chǎn)及監(jiān)管轉(zhuǎn)變成電子數(shù)據(jù)化管理,顯示出管理層的信心。
個案二:國營印刷廠——10年IT,仍未成功
頗具規(guī)模的國營廠。10年前已意識到IT的重要性,屬廠內(nèi)開發(fā)IT的者,已獲ISO及TQM認證,唯覺得IT化仍未令人滿意,而且IT化的進程比實際生產(chǎn)的程序慢了幾年。
一組6人,平均工資連福利每人約4000元,一年約28000元花了大概10年的時間,約300萬元;現(xiàn)結(jié)果是不能串連各部門正所謂頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳;也曾覓品牌的“名醫(yī)”,當然也不能滿足其專業(yè)的要求,經(jīng)研究,他們花費龐大卻換來“IT化未能成功”的原因可歸納為:
A.各生產(chǎn)部門及管理部門與IT人員的溝通不足,就算他們肯用心交流和認真地收集資料,有時卻是有心無力,因為印刷實在是一門太專業(yè)的行業(yè);
B.印刷的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變很快,而自行開發(fā)系統(tǒng)的成果太慢,系統(tǒng)沒有全盤的規(guī)劃,只能見步行步,管理人永遠要等IT系統(tǒng)成功,IT人永遠要追趕新的產(chǎn)品、新的生產(chǎn)流程,兩者很難協(xié)調(diào)。
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